Pillole di qualità

È possibile applicare l’Analisi SWOT alla gestione di una Unità Operativa Complessa di Cardiologia?

“Because clinicians are the core of clinical work, they must be at the heart of clinical governance”
(Degeling PJ et al, Making clinical governance work; BMJ 2004;329:679)

È necessario e fondamentale che una Unità Operativa Complessa (UOC) di Cardiologia, per garantire un’assistenza di qualità, individui una mission e le modalità per il raggiungimento della stessa. È auspicabile porsi come obiettivo nella propria attività e nel setting di riferimento che operatori e servizi garantiscano un intervento appropriato e tempestivo alle richieste di salute globale dei pazienti nei settori della diagnosi, cura e follow-up. Al fine di poter realizzare questi obiettivi è necessario:

• Rispondere ai bisogni di diagnosi e cura dei pazienti con patologie acute e croniche del setting di riferimento, ad es. in Cardiologia;
• Garantire elevati standard di qualità, rispettando le linee guida di settore;
• Predisporre percorsi diagnosticoassistenziali che garantiscano continuità delle cure ed una presa in carico globale ed integrata del paziente;
• Promuovere e partecipare a programmi di formazione ed iniziative finalizzate a migliorare la conoscenza delle malattie cardiovascolari acute e croniche, nonchè le patologie ad esse correlate al fine di migliorare le modalità di gestione e cura, estendendo la formazione ed aggiornamento a tutto il personale sanitario addetto all’assistenza del paziente;
• Porre massima attenzione agli aspetti di umanizzazione dell’assistenza;
• Verificare la soddisfazione dell’utenza ed accogliere suggerimenti per interventi correttivi in un’ottica di miglioramento continuo della qualità delle cure.

La Direzione e lo Staff Verifica Qualità della U.O.C. sono pertanto responsabilmente coinvolti nei confronti di tutte le parti interessate (direzione strategica, personale, pazienti e caregiver, comitato etico), per assicurare:

• l’appropriatezza, efficienza ed efficacia delle prestazioni erogate;
• il rispetto di quanto definito nella Carta dei Servizi dell’organizzazione;
• il costante aggiornamento di tecnologie e le professionalità necessarie all’erogazione delle prestazioni sanitarie;
• la valorizzazione delle clinical competence degli operatori mediante efficaci programmi di formazione e training on the job, valutazione ed aggiornamento;
• la prevenzione di criticità clinico-organizzative prediligendo un approccio proattivo ed un tempestivo ed efficace intervento correttivo;
• l’aderenza alla normativa vigente nello svolgimento delle attività;
• la definizione, il monitoraggio e l’analisi di adeguati indicatori al fine di migliorare costantemente i propri standard qualitativi.

Questi impegni non possono tuttavia prescindere da un inevitabile coinvolgimento di tutto il personale della UOC secondo una logica “bottom up”, aumentandone competenza professionale e consapevolezza circa l’importanza di ricoprire un ruolo attivo per lo sviluppo delle politiche di Qualità ed il perseguimento del miglioramento continuo delle performances della propria UOC, a beneficio del paziente e dell’organizzazione nel suo complesso. Il perseguimento di quanto dichiarato nella propria mission e degli obiettivi strategici deve necessariamente passare da una periodica “revisione critica” del contesto di riferimento in cui opera la UOC, ponendo attenzione a fattori interni ed esterni caratterizzanti l’organizzazione (es. processi interni specifici della UO, impiego quanto più appropriato possibile delle risorse umane, tecnologiche ed economiche a disposizione, confronto con realtà esterne…). A tal fine è necessario utilizzare un metodo di confronto ed analisi riconosciuto e validato, che possa dare una concreta e rapida fotografia dello stato della propria UOC. L’UOC di Cardiologia-UTIC del Presidio Ospedaliero San Paolo di Bari, impegnata da diversi anni nel mantenimento della Certificazione di Qualità ISO 9001-2015, avvalendosi in fase inziale della collaborazione di una società di consulenza e formazione, quale OPT Salute di Milano, nonché dell’attività di Enti esterni di Certificazione internazionalmente riconosciuti, come Bureau Veritas, ha cercato di applicare questi concetti utilizzando l’Analisi SWOT, strumento metodologico ampiamente validato ed applicato in vari contesti.

Cosa significa “Analisi SWOT”
L’analisi SWOT (conosciuta anche come matrice SWOT) è uno strumento di pianificazione strategica usato per valutare i punti di forza (Strengths), le debolezze (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto in un’impresa o in ogni altra situazione in cui una realtà organizzativa, come ad esempio una U.O.C. di Cardiologia, debba prendere iniziative per il raggiungimento di un obiettivo. L’analisi può riguardare il contesto interno (analizzando punti di forza e di debolezza) o esterno di un’organizzazione (analizzando minacce ed opportunità).

Perché un’analisi SWOT è importante
L’analisi SWOT rappresenta un efficace strumento decisionale che, grazie a una corretta analisi incrociata dei fattori rilevanti (interni ed esterni), consente di sviluppare una strategia funzionale al raggiungimento degli obiettivi stabiliti, minimizzando il rischio di insuccesso. In particolare, l’analisi SWOT può aiutare a migliorare i processi e pianificare la crescita di una U.O.C. per una gestione “di qualità” della stessa; rappresenta un valido supporto per lo Staff di Qualità ed il personale tutto della U.O.C. a perseguire la mission, con uno sguardo alle problematiche logistiche, economiche e, soprattutto, alla Customer Satisfaction; favorisce il confronto nel processo decisionale tra livelli organizzativi e tra stakeholder facilitando le decisioni strategiche, supportando la pianificazione organizzativa e migliorando sia i servizi che la qualità delle cure. Va pertanto estesa all’intera U.O.C. che rappresenta una complessa realtà per la eterogeneità del personale che vi opera, per gli ampi volumi di attività, per il ricorso ad ingenti risorse umane e tecnologiche. È possibile identificare le fasi di una analisi SWOT nei seguenti passaggi:

• Analisi dei processi esistenti e delle possibilità di migliorarli;
• Individuazione delle aree di opportunità di crescita, per migliorare le proprie performance;
• Individuazione dei rischi e le minacce al raggiungimento dei succitati miglioramenti;
• Pianificazione dei processi di crescita

La matrice SWOT si basa su quattro pilastri (Figura 1) che compongono il modello di analisi da effettuare:

• Strengths, i punti di Forza della Unità Operativa, cioè le caratteristiche interne dell’organizzazione che sono utili a raggiungere gli obiettivi;
• Weaknesses, i punti di Debolezza della stessa, cioè le caratteristiche/ criticità interne dell’organizzazione che possono ostacolare il raggiungimento degli obiettivi;
• Opportunities, le condizioni esterne che sono utili e che possono facilitare il raggiungimento degli obiettivi;
• Threats, le minacce esterne alla realizzazione degli obiettivi e che potrebbero recare danni alla performance.

Dalla combinazione di questi punti sono definite le azioni da intraprendere per il raggiungimento degli obiettivi. L’analisi SWOT, data la multifattorialità dei suoi contenuti, richiede un coinvolgimento multidisciplinare ed interdisciplinare, affinchè possa emergere una rappresentazione quanto più esaustiva delle variabili rilevanti per la UOC. Nel nostro caso, l’analisi SWOT è stata avviata attraverso una serie di incontri formali dell’intero Staff di qualità della U.O.C., composto dal Referente Medico Staff qualità, dal Direttore e da altro Dirigente Medico della UOC, dalla Coordinatrice coadiuvata da altre unità del Comparto e, a seconda delle esigenze, da componenti esterni, come ad es. da un esponente dell’Ingegneria Clinica del Presidio Ospedaliero, o da un dirigente della direzione medica di presidio. Questo tipo di approccio garantisce un “lavoro di squadra”, efficace nell’identificare buone pratiche da consolidare e strategie e margini di miglioramento attuabili. A fini puramente organizzativi e di migliore efficacia dell’analisi, è raccomandabile che il gruppo di lavoro non sia troppo numeroso (max 6-7 elementi), al fine di evitare dispersioni di idee e contenuti. La Figura 2 sintetizza in un unico diagramma questi 4 pilastri SWOT su un’unica matrice e/o su un profilo (Figura3), fornendo l’output del contesto clinico-organizzativo su cui si esercita la performance complessiva della U.O.C. In particolare, l’analisi Swot ha evidenziato i seguenti fattori rilevanti:

• Opportunità esterne: appare evidente l’importanza di far proprie le politiche di programmazione sanitaria, finalizzate, innanzitutto, al contenimento dei costi e al miglioramento dei servizi, sfruttando le possibilità che l’avanzamento tecnologico offre. È inoltre importante dare una risposta alle aspettative dei pazienti prima, durante e soprattutto dopo un ricovero ospedaliero, ad es. per Sindrome Coronarica acuta o per Scompenso Cardiaco Acuto. In quest’ottica il progetto di Integrazione OspedaleTerritorio denominato Progetto PONTE, attivo ormai da anni presso il Dipartimento di Cardiologia della ASL BA, ha determinato effetti decisamente positivi sull’aderenza alla terapia e sul raggiungimento dei target raccomandati.
• Minacce o Rischi esterni: non si può non riconoscere il ruolo dei meccanismi competitivi all’interno del sistema sanitario pubblico/ privato sul versante dell’erogazione dei servizi sanitari, socio-sanitari e socio-assistenziali, con modalità di finanziamento differenti in grado di condizionare notevolmente le aspettative del paziente.
• Punti di debolezza: il limite delle ridotte risorse economiche e finanziarie a disposizione del Sistema Sanitario pubblico si riflette sull’organizzazione interna come principale elemento di criticità/punto di Debolezza del sistema.
• Punti di forza: l’analisi SWOT consente di contrapporre ai fattori Esterni riportati, nonostante le ridotte risorse economiche e finanziarie a disposizione del Sistema Sanitario pubblico, i Punti di Forza della UOC, che, partendo da una organizzazione e programmazione delle attività, nel rispetto dei principi etici, delle linee-guida internazionali e delle Raccomandazioni Ministeriali, portano, attraverso un continuo processo di aggiornamento dell’intero personale, ai livelli di performance della struttura.

Non meno importanti appaiono al riguardo le indagini di “Customer Satisfaction” dell’Unità Operativa. Nella nostra U.O.C. da alcuni anni è implementato un doppio sistema di Indagine di soddisfazione: da un lato un questionario, periodicamente analizzato nelle sue proporzioni, fornito e compilato in forma anonima dai degenti su item di riferimento (Accoglienza e ascolto all’ingresso, Informazioni su decorso clinico ed esami programmati o svolti, Privacy, Professionalità e Cortesia Personale della U.O., Trattamento alberghiero) e, dall’altro, una Scheda di valutazione binaria con le altre UU.OO. del Presidio Ospedaliero (Cardiologia vs. altre UU.OO del Presidio Ospedaliero e altre UU.OO vs. Cardiologia) su due Item di riferimento: la qualità del Servizio offerto ed i Tempi di Esecuzione delle varie procedure e/o esami. L’adozione dello strumento di misurazione della soddisfazione per il paziente e per l’operatore, unitamente all’individuazione di un cut off di riferimento, permettono in maniera oggettiva di valutare il livello di gradimento percepito, attivando uno sfidante processo di identificazione delle criticità e del miglioramento continuo. La matrice SWOT illustrata può essere rappresentata in altre forme, che rendono in maniera più immediata la condizione e collocazione della propria U.O.C. Nel nostro caso abbiamo scelto la rappresentazione “a diamante” dell’analisi SWOT. In una esemplificazione interpretativa del profilo rappresentato, si può osservare che quanto più la losanga di collegamento dei pilastri dell’analisi SWOT è ridotta in altezza e larga nella base, tanto più si evidenzia una buona performance della struttura.

Conclusioni
In conclusione, riteniamo che l’analisi SWOT applicata ad una Unità Operativa Complessa di Cardiologia ad elevato volume di attività rappresenta una modalità critica di monitoraggio della mission preposta e può determinare un miglioramento clinico-gestionale con ricadute positive nell’assistenza ai pazienti cardiopatici. Inoltre, nella sua natura dinamica, la Swot Analisi si adatta favorevolmente al mutevole contesto sanitario, permettendo di apprezzarne periodicamente i cambiamenti, di evidenziare gli elementi di forza acqusiti, le nuove opportunità da sviluppare ed e nuovi temi da attenzionare quali fattori critici di successo per la UOC. È auspicabile pertanto che la stessa possa essere adottata ed utilizzata da altre UU.OO come valido strumento di supporto alle decisioni e al miglioramento della Qualità delle cure erogate e delle performance.

Bibliografia

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