Un evento formativo promosso dal Presidente ANMCO, Furio Colivicchi, mirato ad accrescere le competenze organizzativo-gestionali ancorandole allo specifico ambito professionale della Cardiologia ospedaliera
Negli ultimi 30 anni abbiamo assistito ad una profonda evoluzione del Sistema Sanitario, un cambiamento che ha portato alla crescente necessità che i clinici non solo abbiano competenze professionali ma anche organizzative e per alcuni aspetti manageriali. Sulla base di questa premessa l’ANMCO ha realizzato l’evento residenziale “Leadership Clinico-Organizzativa in Cardiologia” che si inserisce nella mission dell’Associazione, cioè di formare i medici Cardiologi e in particolare i propri associati. L’obiettivo dell’evento è quello di accrescere le competenze organizzativo-gestionali ancorandole allo specifico ambito professionale della Cardiologia ospedaliera, dove sempre più frequentemente ci si trova a lavorare in team multidisciplinari e multiprofessionali per realizzare progetti innovativi. Da qui la necessità di competenze ed abilità che favoriscono una costruttiva interazione. L’evento, svoltosi il 21 marzo nel learning center della sede ANMCO di Firenze, è stato condotto da Gianfranco Gensini e Angelo Tanese.
Peculiarità del management all’interno delle aziende sanitarie pubbliche
Per un corretto approccio al management nel contesto delle aziende sanitarie pubbliche è necessario tenere in considerazione i tre elementi di specificità e complessità che le contraddistinguono: l’essere Aziende, l’essere aziende Sanitarie, e l’essere Pubbliche. Nel 1992 che con il decreto legislativo (D.lgs.) 502/92 vengono istituite le aziende sanitarie. Si tratta di un cambiamento sostanziale che, individuando nel direttore generale l’organo di governo dell’azienda, introduce un modello manageriale finalizzato ad un più efficiente utilizzo delle risorse. L’essere Azienda vuol dire che nell’implementazione delle attività cui essa è preposta deve essere sempre preso in considerazione l’aspetto economico e la sua sostenibilità nel tempo. In pratica le risorse disponibili devono essere utilizzate secondo criteri di efficienza, efficacia, ed economicità. La sua gestione è basata su principi di autonomia e responsabilità, senza però prescindere dai vincoli dovuti al contesto economico, politico e sociale. L’essere azienda sanitaria vuol dire: che è composta da specifiche professionalità con autonomia clinica e specializzazione tecnica; che eroga un servizio con un impatto sulla salute delle persone e di notevole rilevanza sociale; che richiede un importante investimento tecnologico e la cui complessità organizzativa è correlata alle dimensioni delle risorse gestite, l’interdipendenza dei processi e la diversità dei servizi. Infine, essere azienda sanitaria Pubblica vuol dire che, in ultima analisi, il finanziamento proviene da imposte e tasse pagate dagli stessi cittadini destinatari dei servizi. Proprio per il suo essere pubblica l’azienda sanitaria dovrà, dunque, rispettare tutti i principi di neutralità, trasparenza, e formalizzazione degli atti ed operare in un modello economico di “quasi mercato” in cui pur esistendo forme di competizione/ concorrenza tra erogatori, i servizi sono erogati senza il corrispettivo di un «prezzo».
Organizzazione della macrostruttura Aziendale
Una volta definito il tipo di struttura in cui si opera, un utile riferimento per la progettazione dell’organizzazione di aziende in cui confluiscono culture e logiche diverse è rappresentato dal modello di Henry Mintzberg, secondo il quale la macrostruttura aziendale si compone di cinque parti fondamentali (Figura 1): – un vertice strategico, che nelle aziende sanitarie pubbliche si identifica nella direzione generale cui compete la responsabilità globale, che formula le strategie e gestisce le relazioni con l’esterno; – una linea intermedia (direttori di dipartimento/area/distretto) costituita da responsabili apicali che sono l’anello di collegamento tra il vertice strategico e il nucleo operativo; – il nucleo operativo composto dalle unità operative che producono beni o servizi, quali unità operative complesse, unità operative semplici dipartimentali, etc; – la tecnostruttura composta da personale specializzato che si occupa della progettazione e standardizzazione dei processi operativi e ha come obiettivo ultimo quello di “rendere più efficace il lavoro degli altri”; – lo staff di supporto che gestisce i servizi amministrativi e tecnico-logistici per favorire il buon funzionamento dell’intera macrostruttura.
Gestione del cambiamento nel contesto delle aziende sanitarie pubbliche
In generale, ogni organizzazione essendo un sistema di relazioni cambia nel tempo. L’impiego di tecnologie innovative e sofisticate e di professionalità sempre più specializzate nel contesto di organizzazioni complesse e diversificate sul territorio, quali sono le aziende sanitarie, richiede un’attenzione particolare nell’orientare e indirizzare il cambiamento. Presupposto fondamentale per un’appropriata gestione del cambiamento è conoscere il punto di partenza, come si è giunti all’assetto organizzativo presente, definire i possibili percorsi, il traguardo desiderato e quello raggiungibile. Il testo Il ruolo del management nel Servizio Sanitario – Una storia in tre atti (Egea, 2018), di Angelo Tanese, offre un’interessante lettura sull’evoluzione del Sistema Sanitario Nazionale, con approfondimenti sul processo di aziendalizzazione in sanità e su come è cambiato il ruolo del management sanitario dagli anni ‘90 ad oggi. Nell’ambito delle organizzazioni aziendali, la pandemia da COVID-19 ha dato un’improvvisa e repentina spinta al cambiamento. Nel contesto pandemico il management sanitario, spinto da una vigorosa pressione decisionale, ha dovuto lavorare innanzitutto per assorbire lo choc cognitivo e l’impatto emotivo e quindi riorganizzare in maniera sistemica le modalità di erogazione dei servizi. Per un’ottimale gestione del cambiamento, tre aspetti chiave devono essere presi in considerazione:
- il cambiamento deve essere una scelta, non subito; da qui la necessità di mettere in campo scelte condivise all’interno dell’organizzazione
- l’integrazione operativa deve essere interpretata come una necessità, a tale scopo bisogna mettere in atto una visione ed un’azione non isolata ma di sistema
- l’innovazione deve essere inclusa tra gli obiettivi dell’azienda, questo per offrire dei servizi sempre più vicini ai bisogni dei cittadini. In pratica, il cambiamento non va solo dichiarato ma progettato insieme e guidato.
Essere leader del cambiamento
Il compito del leader non è quello di «imporre il cambiamento» o di limitarsi ad annunciarlo e proclamarne la sua necessità, ma di costruire le condizioni perché l’organizzazione, il sistema, sia in grado di realizzare un percorso di trasformazione e di sviluppo che conduca al cambiamento, superando le inerzie e le resistenze sia interne che esterne. Da qui la necessità di avere una «strategia di cambiamento». Per guidare con successo un processo di cambiamento organizzativo occorre (Figura 2): – Generare una visione e una tensione al cambiamento. Il leader non solo deve diffondere la visione dell’azienda ma deve anche promuovere condizioni in cui quanti cooperano per l’azienda stessa siano portatori di nuove idee. Il cambiamento gestionale è più efficace quando parte dal basso e trova una leadership che indirizza le energie creative di ciascuno. – Mettere a disposizione dell’organizzazione «risorse per il cambiamento». – Gestire l’incertezza che può essere maggiormente percepita in contesti in continua evoluzione. Gestire i potenziali conflitti e le possibili resistenze al cambiamento.
Una visione di sistema per chi ha un incarico di direzione di struttura all’interno delle aziende sanitarie
Per chi ha un incarico di direzione di struttura, che sia un dipartimento, un distretto, un’area, un’unità operativa complessa, etc., c’è un unico punto di domanda da cui partire: a cosa serve la propria struttura. È necessario essere consapevoli del fatto che una struttura serve solo se produce un valore aggiunto. Il compito di chi dirige la struttura è, dunque, quello di dimostrare di generare quel valore con i risultati che ottiene. Per il raggiungimento di risultati concreti, il processo di riorganizzazione e di programmazione deve coinvolgere tutto il personale, nessuno escluso. Sempre al fine del raggiungimento dei risultati e di propendere verso un continuo miglioramento, il monitoraggio e la valutazione dei risultati devono essere sistematici e permanenti.
Autori
Stefania Angela Di Fusco,
Furio Colivicchi